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身处Play Station与iPad的夹击之下，依*近乎简单与纯粹的力量，它在过去十年间收入翻了四倍。本文中，乐高集团首席执行官约恩·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）讲述了隐藏在口水、塑胶颗粒、离合力背后的故事，以及他如何抓住孩子与拉里·佩奇的心。
长久以来，乐高就是积木玩具的代名词。它所生产的积木几乎垄断了整个建筑玩具的市场，然而到了上世纪九十年代，积木王国的童话开始渐失光彩。
乐高开始头痛如何追赶这个日新月异的世界，当产品销量停滞之时，它开始疯狂增加产品数量。乐高一度将产品数量扩大3倍，每年平均引入5个新产品主题，但其销量却并未增加。1998年，乐高有史以来首次出现亏损，亏损额高达4780万美元。同年，它解雇了将近1000名员工，这也是公司有史以来最大规模的裁员。
“2000年初，乐高确实遭遇巨大的困难，我们曾跨界诸多庞杂的业务。我们一度失掉自己的核心。作为一个组织，我们也变得越来越复杂。”已在乐高工作19年的马科·埃琳西克回忆说。在其看来，当时的乐高像是被装上了过大的创新引擎，它急于在每个领域拓展寻求突破，但难以翻盘的迹象越来越明显—2003年乐高销量暴跌30%，负债约8亿美元。
最终乐高创始人的孙子、担任乐高集团总裁长达25年的基尔克·凯尔·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)决定让克努德斯托普孤注一掷。
克努德斯托普意识到过去十年乐高涉足了太过庞杂的新业务。一份内部调查显示94%的乐高套装都不盈利。若想摆脱深渊，乐高就必须找到业务焦点。“要找到真正的核心其实是很难的。核心就是那个你独特的东西，那个区分你和其他事物的东西。”克努德斯托普对记者说。
他常常乐于以披萨作比喻解释乐高的核心竞争力。“如果我去做披萨，可能可以在比隆做得非常有竞争力，因为几万人的小镇只有一家披萨店，所以我可以很强大。但去20公里以外的某个镇，我就不再有什么竞争力，因为这里有另外一个做披萨做得很好的人。”克努德斯托普因此常常告诫自己员工不要去做“披萨”，而要去想核心产品——积木。“做披萨没有任何优势，但做塑料颗粒我们就非常强大。当你专注于自己独特的核心资产，比如品牌、机器设备、研发，市场地位，生产力自然就上去了，同时你还能获得良好的财务回报。因为你能做其他人做不到的东西。”克努德斯托普说。
克努德斯托普最终认为乐高的衰败根源在于一味追求太多潮流而忽视了安身立命之本。他天天在乐高乐园酒店与各位高管见面，并听取后者的意见，最终开出的药方很简单—回归制造和销售积木，唤起儿童的想象力。
在经历大裁员之后，三分之一员工被清洗，克努德斯托普关闭了部分办公室，员工们被迫在逼仄的空间办公，如此行事的理由在于他想增强员工的紧迫感。克努德斯托普还卖掉了拥有奢华高管办公室的乐高总部，取而代之的办公地点是包装厂的一栋普通大楼。他拒绝乘坐宝马7系轿车，仅选用雪铁龙C5作为代步工具。
为了修补与渠道商的关系，克努德斯托普开始了全球旅行，拜会各大渠道商。因为如果不服务好零售商，就永远接触不到儿童。他开除了那些不愿作出改变的经理，明确指出提高产品销量对公司的生存至关重要，零售商才是乐高集团业绩的终极法官。他还改变了乐高的一些惯例，力求让员工为结果负责。在业绩会议中，他要求各产品线负责人在白板上贴上各种数据，利用负责人间的彼此压力来改变管理行为。
乐高CFO杰斯珀·奥弗森(Jesper Ovesen)为公司制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5% 。
奥弗森创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPP（消费产品赢利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%。
这个数据来自于乐高对竞争对手的赢利情况和对自身期待的分析。当时，大多数玩具都达不到这个标准，所以公司给了部分产品系列一个缓冲，允许它们暂时低于这个数字，但6%是最低限度。当产品经理们在考虑开发某个产品时，13.5%的数据给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5%的预计回报率，它就永远进入不了市场。这个新标准还传达到公司的每个人心里，让大家明白只能专注于真正产生利润的创新。
“我们公司的文化就是这样的，如果有人创造了一个新产品，做过一件他人都没做过的事，就会被赞叹并受到关注。人们会认为这一定是有回报的。但是事实并非如此，我会及时说‘不’。”克努德斯托普认为乐高在激励创新的同时，必须确保正确的方向在可控的范围内，并带来实际的利润增长。
这一结论是其翻看过去十年账单的结果。克努德斯托普发现虽然乐高在1993-2002年间利润可观，但其潜在损失亦高达16亿美元。当时乐高缺乏健全而及时的财务系统，因此缺乏对每个产品收益状况的了解。公司对失败的总结也浅尝则止，即便乐高乐园持续亏损，公司甚至仍不知晓其中的原因。
回归
为了拯救乐高，二人启动了一系列复兴计划。克努德斯托普将这场复兴比喻为“救人”。首先是止血确保稳定性，让公司在失控状态下重新被控制；第二步是修复公司，并找到其核心竞争力；第三个阶段是令其获得有机增长。“首先要减少公司不必要的业务，让它真正回归到核心业务，此外，不要太铺张浪费，令公司冒太大的风险。”克努德斯托普向记者回忆说。他首先花了两年时间简化公司业务，并清理亏损，将乐高乐园70%的资产打包出售，同时公司减少商务活动，削减开支。
他开始做减法。克努德斯托普发现在1997至2004年间，由于失去创新方向，乐高产品目录上的零件数目暴增。颜色也由最初六种增加到50多种，而零件数目更是高达一万多种。那些仅仅出现在一个套装里的特殊零件成本十分高昂。克努德斯托普大刀阔斧地砍掉了那些不必要的零件，超过50%的零件被舍弃。
重中之重是功能聚焦。“乐高玩具体系应该围绕这些构成一种亲密感和社群意识，从而产生重复销量。”克努德斯托普说。
接下来的工作是寻找乐高的核心产品。一些明星产品被复活。专注于城市系列的设计师克罗格对记者说。“十年前，我们做了很多尝试，去扩展产品系列，甚至建造了一个全新的拼砌系统。我们花很长时间买了这个教训，明白自己要专注的产品核心，因为积木才是激发孩子创造力的最佳方式。”
在聚焦核心的过程中，一个重要的数字红线13.5%的销售利润率被屡屡提及。这个数字被印在公司战略室的白板上，任何已经存在的产品或新开发的生产系列都必须证明其销售利润率大于或等于13.5%，否则它们就会被驱逐出量产名单。
乐高重塑了设计实验室的权威，它由经验最丰富的设计师构成，最重要的功能是限制公司产品名录上的颜色种类和乐高元素数量，尤其是那些独一无二的元素。
通常标准乐高零件的模具成本是5至8万美元，在使用期限内可以制作约600亿块积木，分摊到每块成本几乎为零。但如果设计师设计一个特殊零件，乐高只能生产5万个，那么每个零件的塑模成本就高达1美元。如果一个套装使用几个特殊零件，就可能花掉整个套装的利润。设计实验室开始审查乐高超过1.4万个零件，结果发现90%的新元素只使用了一次，其中50%冗余零件被舍弃。
研发小组亦开始引入FMC（完全生产成本值）的管理工具。采购原材料、制造积木、产品分类包装甚至塑料注射模具机器折旧费均被计算在内。FMC框架让设计师能够按捺住创造特殊零件的冲动，转而利用通用零件。结果，70%的乐高套装零件由标准通用积木构成。克努德斯托普也开始追踪公司的供应链，并评估产品的质量和销售表现。他还改进了KPI管理，确保它们为帮助回归利润而努力。一些高管的基本KPI就是削减乐高元素的数目。
拯救计划渐有起色，在两年内，它节约了6亿美元成本。截止2005年底，乐高由过去一年16亿丹麦克朗的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗的税前利润，这一年其销量增加了20%。
“领导者总是需要采取主动，主动去改善，去表达不满，去破坏瓦解，并且敢于说‘不’。因为如果我们总是守在现有的状态下，就不会产生什么影响力。领导者的工作就是要去挑战组织，去创造改变，去破坏，再找到新方向。”克努德斯托普说。
克努德斯托还聚焦对孩子的研究。他深信如果产品开发者不能深入了解孩子的内心，乐高就无法获益。在其看来，孩子们所观察到的真实世界就是想象力的源泉，而乐高积木就是要能够表现出这种仿真性。
乐高还将目光投向成人市场。尽管这一市场只占总市场份额的5%，但这些人的平均消费却是有孩子家庭消费的20倍。
如今来自全球24个不同国家的180名乐高设计师平均每年会为乐高创造200个新品，其每年售出的产品中60%都是新品。但令乐高苦恼的是一度高居不下的设计淘汰率——这不仅打击了设计师，还降低了研发的投资回报率。设计师通常需要三年时间才能开发一个概念，并将其推向市场。为了增加玩具概念的成功率，乐高改进了产品开发流程。新的开发流程共分四个阶段：征集概念，选择进一步的开发概念，测试推荐产品的商业计划，分配资源，最终确定推向市场的玩具设计和营销概念。经此一役，产品开发时间降至18个月。
新开发程序的核心是了解孩子们的感受。每个阶段测试专家都会与孩子见面，观察他们的互动情况，然后寻找能与孩子共鸣的主题。如果这一概念得不到孩子们的首肯，它即遭淘汰。开发人员不会询问孩子们想要什么，而让孩子们看他们想看的东西。
“随着我们对孩子群体的逐渐了解，我们意识到自身其实是有能力独立自主开发一个自身的知识产权系列（IP）。”马科·埃琳西克对记者说。
为了创造出新的玩乐体验，乐高设立了一个名为“未来实验室”特殊部门。该部门负责搜集玩具市场最前沿的讯息，了解孩子们的想法，最终创造出新的故事主题。“我们会创造一些概念，这些都属于非常前端的开发阶段。比如现在做的项目可能要到2016年才会正式推出玩具系列。”乐高中国实验室创新总监邝永隆对记者说。
设计完成的故事与玩具模型均需要经过孩子们的测试。测试完成后，乐高拼砌师会把模型拼好，展示给孩子。孩子们将会投票选择，设计师会依照票数排序，选出孩子们最喜欢的一组玩具。如此行事的理由正如乐高市场产品部副总裁马斯·尼佩尔(Mads Nipper)所说：“儿童和醉汉是地球上仅剩的诚实人。儿童绝对不会买不好玩的玩具。”
除此之外，乐高还利用群体智慧创造全新产品。它邀请开发能力极强的超级用户组成头脑风暴陪审团，构思未来玩具创意。后者对乐高的最大贡献在于毫不留情的批判。
为了掘金高端成人玩具市场，乐高还与著名建造师合作，推出建筑大师系列产品。
为了拓展乐高未来的疆界，克努德斯托普还额外设立了概念实验室。他为之设定了“为公司贡献10%利润”的销售目标。概念实验室开启了乐高通向未来的道路。
新大陆
乐高还通过拓展新兴市场的方式实现持续增长。2013年，乐高在华销售额增长超过50%，这更加坚定了克努德斯托普拓展中国市场的决心。他把业务分成三个区域，美洲市场，然后是欧洲、中东和非洲，其次就是亚洲。
不过，相比于德国、美国等成熟市场，乐高在华知名度相差甚远。中国的玩具市场仍比较初级，经过20年的发展，消费者的品牌意识才开始逐渐增强。“在欧洲，父母从小就玩乐高，本身就对乐高非常了解，也很支持乐高。而中国市场则不是这样，我们并没有这样的文化传统和品牌认知度。”林伯恩说。
这一局面正待改观。“现在中国家长在挑选玩具时已经越来越有品牌导向性。”陈宜智说。除了品牌意识，消费者对于玩具的品质和必要性也开始认识深刻。“中国很多80后父母听说或是玩过乐高，只不过认知没那么深刻，这已经有些类似欧美的传承。”乐高在华总代理商、智乐有限公司市场部经理曹琳说。
有节制地点燃乐高的产品引擎对于克努德斯托普来说并非易事。十年前，做出改变对他来说相对简单，因为所有的人都知道乐高身处困境，他们需要一个破局者说出真相并发动变革。“这对我来说相对容易，因为那时我完全是个新人，而且非常年轻，没什么好失去的。”克努德斯托普说。
但现在乐高的情况早已不同。“我拥有了很多东西，会担心失去。我都成功了十年，人们会劝我不要做出改变，因为公司运行得很好。但我知道这不是事实，我还是需要做出改变。要寻求改变，而不是迫不得已才变。那样一切都太晚了。”克努德斯托普对记者说。
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Post By：2014/6/29 21:23:03 [只看该作者]
